تغییر پارادایم [ذهنی] در مدیریتِ نوآوری

ذهنیت در مقابل روشها – چرا روشهای سریع ناجیِ نوآوری نیستند

دیجیتالی شدن و نوآوری بشدت به هم پیوسته هستند. همین احتمالات و امکاناتِ جدیدِ اینترنت 2.0، اینترنت چیزها، هوش مصنوعی و علم رباتیک، نوآوری را به موضوعی در صدر برنامه کاری شرکتها و جامعه تبدیل کرده است. شجاعت برای کشف ایده‌ای تازه و ترس از متوقف شدن توسط رقبای جدید و کنار زده شدن و بی‌اهمیت شدن دو کفه‌ی یک ترازو هستند. پیامدها برنامه‌های پرورشی، ابتکاراتِ تازه‌ی کاری و مهمتر از همه، معرفی فرایندها و روشهای جدید در همه جاست: طراحی تفکر، طراحی فعالیت شدید [دوِ سرعت]، چابکی و فرزی، هل دادن به جلو [حمله‌ی گروهی، اصطلاح راگبی]، کارگاههای شخصیت [پرسونا]، حلقه و دور زدن و… همگی روشهای متنوعی از یک جعبه ابزار مشابه هستند که در حال حاضر راهش را به درون تمامی سازمانها در سراسر صنایع می‌جوید؛ و گاهی اوقات جایگاه ناجی برای نوآوریهای پیشگام را دارد. در اینجا هدف این نیست که این روشها را به عنوان به دردنخور بی‌اعتبار کنیم. برعکس، این حقیقت دارد که این روشها ابزارِ درستی برای راندن نوآوری رو به جلو پیشنهاد می‌کنند. ولی این نیز حقیقت دارد که استفاده از این روشها به تنهایی منجر به نوآوری نمی‌شود، و اگر درون ذهنیتِ درستی جای نگیرد کاملا ناکام می‌شود. روشها ابزارند. آنچه با یک ابزار ساخته می‌شود بستگی به تفکر آن افرادی دارد که از آن ابزار استفاده می‌کنند. این موضوعی است که این وبلاگ درباره‌اش صحبت می‌کند.

ذهنیت قبل از روشها می‌آید و آنها را محدود می‌کند. بهترین فرایند طراحی تفکر نمی‌تواند آنچه را خیالپردازی افرادی که درگیر آن می شوند، ابداع کند. بنابراین، سروکار داشتن با ذهنیت یک سازمان نیز مهمتر از روشها و ابزاری است که با آن کار می‌کند. در هر حال، کار کردن روی روشها بسیار ساده‌تر است، و به همین دلیل است که همه به سمت آن هجوم می‌برند و امیدوارند که ذهنیت نیز از آن تبعیت کند. آن طور که در حال حاضر تلاش شده است تا نوآوری تا در سازمانها ریشه بدواند بشدت یادآور این است که چطور طی ده سال گذشته مدیریت ناب [لین] [Lean management] تلاش کرده تا ریشه‌دار شود. هر جایی که جعبه ابزارِ ناب وارد یک فرهنگ همکاری شده که هسته‌ی تفکر ناب را از قبل درونی سازی کرده است، این تلاش جواب داده و نتایج درخشانی تولید کرده است. در هر حال، جایی که تنها یک جعبه ابزار معرفی شده بود و فرهنگ همکاری دست نخورده و بی‌تغییر مانده بود، مدیریت ناب یک بدنه‌ی خارجی باقی ماند که لازم بود بطور دائمی به عقب رانده شود، یا زنده نگه داشته شود یا از بیرون با تلاش فروان و بی‌نهایت احیا شود.

بنابراین چه تغییرِ ضروری‌ای در تفکر الزامی است تا نوآوری را در عصر دیجیتال به جلو براند؟

همه چیز امکان‌پذیر است….

تغییر پارادایمی که در نظر من قطعی است، و روی یک سطح کاملا بنیادین از تفکر قرار گرفته، به صورت زیر است:

تا آغاز قرن بیست و یکم، سوال قطعی و اساسی این بود: «چه نوآوری‌ای از لحاظ فنی امکان‌پذیر است؟» امروز سوال اساسی این است: «چه جور نوآوری‌ای منطقی است؟» چون امروزه هر چیزی از لحاظ فنی امکان‌پذیر است!

بیایید نگاه دقیق تری به این تغییر پارادایم بیاندازیم. در عصر پیشادیجیتال، از لحاظ امکان سنجیِ فنی به نوآوری نگاه می شد، که این یعنی مانع اصلی برای نوآوری، وضعیت توسعه‌ی تکنولوژیک بود. متعاقبا، نوآوریها توسط افرادی به جلو رانده می‌شدند که کارشناسِ مربوطه [در آن زمینه] بودند؛ بخصوص مهندسان و دانشمندان که در واحدهای تحقیق و توسعه‌ی [R&D] مربوطه ساکن بودند. البته در گذشته افرادی بودند که خیالاتی داشتند درباره ماشین پرنده، سفر به مریخ یا قطعات متصل به بدن که توسط فکر کنترل می‌شوند، ولی آنها در واحدهای توسعه‌ی شرکتها ننشسته بودند، بلکه رمانهای علمی تخیلی می‌نوشتند یا فیلمهای علمی تخیلی می‌ساختند که شما دوست داشتید تماشا کنید ولی نمی‌دانستید که ربطی به زندگی واقعی نیز دارند.

تحت شرایط انقلاب دیجیتالی، شیوه‌ی جدیدی از تفکر ضروری است: در آغاز این تفکر این درک آگاهی وجود دارد که امروزه، اصولا هر چیزی از لحاظ فنی امکان‌پذیر است. در عوض، این موضوع با این واقعیت مرتبط است که امروزه نوآوری اساسا نوآوریِ دیجیتال است. نوآوری توسط توسعه‌ی تکنولوژیِ کامپیوتری به پیش رانده می‌شود، که طبق قانون مور بطور تصاعدی پیش می‌رود. عملکردِ کامپیوترها هر 1.5 سال از زمان اختراعشان دو برابر شده است. توسعه‌ی تصاعدی درون خود این نکته را دارد که در آغاز بسیار کُند پیش می‌رود تا هنگامی که به یک سطح خاص می‌رسد، که در آنجا ناگهان همه چیز مضاعف می‌شود و منجر به جهش‌های عظیم می‌شود. بعد توسعه‌ها تبدیل به امکانهایی می‌شود که کمی قبل‌تر کاملا غیر قابل تصور بودند. عصر دیجیتالی که به آن وارد می‌شویم ویژگی‌اش این جهش است که از توسعه‌ی نسبتا آرام و باثبات به یک توسعه‌ی انفجاری رسیده است، که در ادبیات سیلیکون ولی نیز با عنوان «نیمه دوم صفحه شطرنج» نام گرفته است [1]. در نیمه دوم صفحه شطرنج، حتا سوررئال ترین تصورات داستانهای علمی تخیلی ناگهان در دسترس انسان قرار گرفته است. از قبیل ماشینهای پرنده (پهپاد تاکسی)، پرواز به مریخ یا پروتزهای بدن که با فکر [مغز] کنترل می‌شوند – تمام این موارد یا حیات یافته‌اند یا در مرحله‌ی توسعه‌ی منسجم و قطعی قرار دارند.  شرکتها در حال حاضر روی حذفِ مرگ یا تبدیل ذهن‌خوانی به یک فناوری عمده کار می‌کنند. مگر به چیزی بیش از این هم می‌توان فکر کرد؟

بنابراین، امروزه نوآوری در بخش ایده‌پردازیِ این فرایند، هیچ نگرانی در مورد امکان‌سنجی یک ایده ندارد و می‌تواند به کمک فناوری از هر محدودیت فکری فراتر برود. تا آنجا که این فناوری، افقهای کاملا تازه‌ای برای نوآوریهای رادیکال و پیشگام باز می‌کند. همزمان، افقهای تازه به روی کسی باز می‌شود که در حقیقت مسئول آغاز کردن نوآوری است. اگر آن مانع و تنگنا دیگر در تکنولوژی وجود ندارد و فقط در خیالپردازی انسان وجود دارد، پس بخش ایده پردازیِ فرایند نوآوری می‌تواند از مهندسان یا دانشمندان به سمت مشتریان، طراحان، یا، (چرا که نه!) نویسندگان داستانهای علمی تخیلی، هنرمندان یا انسان گرایان – عمدتا هر کسی که چیزی برابر با خلاقیت، قدرت درک یا خیالپردازی دارد، حرکت کند. البته، این مهندسان و دانشمندان هستند که آنچه را تصور و خیال شده امکان‌پذیر می‌کنند، ولی همزمان این وظیفه متفاوت از مراقبت از آن چیزی است که امکان‌پذیر است.

…. اما هر چیزی که منطقی نیست!

به همان اندازه‌ای که تنگنا و مانعِ امکان‌پذیریِ فنی حذف شود، یک چالش اهمیت می‌یابد و به وظیفه‌ی هسته‌ای برای فرایندهای نوآوری بدل می‌شود: اگر هر ایده‌ای، مهم نیست چقدر ابزورد و عجیب در نگاه اول بنظر برسد، به ایده‌ای تبدیل شود که عمدتا امکان‌پذیر است، پس سوالِ اینکه کدام ایده باید از این دریای بی‌انتهای احتمالات و امکانها دنبال شود تبدیل به یک چالش اساسی برای موفقیت می‌شود (ایده‌ای که با منابع محدود عملی شدنی باشد). در هر حال، این موضوع، نیازمند یک مجموعه مهارت متفاوت از مهارتهای پیشین است. در حالی که داشتن دانش تکنولوژیکِ خوب به منظور فیلتر کردن موارد امکان‌پذیر از اراجیف ضروری بود، امروزه دانش اولویت‌بندی ضروری است. در هر حال، مورد دوم، یک توانمندیِ تخصصی نیست که به راحتی بتوان آن را یاد گرفت، بلکه بسیار پراکنده است. این موضوع نیازمند یک درک عمیق از بازار و مشتری است، و با یک بررسی و مطالعه‌ی ساده‌ی بازار بدست نمی‌آید، چون که مشتریان معمولا نمی‌توانند ارزش افزوده‌ی یک ایده‌ی نوآورانه‌ی بشدت رادیکال را پیش‌بینی کنند. این موضوع، نیازمند توانایی دیدن و دیگران را وادار کردن به دیدن چیزهایی است که هنوز وجود ندارند. این موضوع، نیازمند توانایی گرفتن تصمیمات و پشتکار و ثابت‌قدمی، و توانایی برای همگام بودن با ظرفیتهای سازمان و منابع است. بیشتر شبیه یک هنر است تا روش مدیریتی، که همین مسئله توضیح می‌دهد چرا گاهی اوقات ستایشیِ پرستش‌مانند و بیش از حد از مدیرانی (مانند استیو جابز) می‌شود که می‌دانند چطور این بازی را انجام دهند.

هر کسی که تحت چنین فرایندِ طراحیِ تفکری از آغاز تا انتها رفته است، می‌داند که آن نقطه‌ای که تعلل به درون می‌خزد کجاست. نقطه‌ای که در آن ایده‌های بی‌پایان روی برچسب‌ها و استیکرهای بی‌پایان قرار گرفته‌اند، نقطه‌ای که در آن آشکار می‌شود که شما به آبهای آزاد رسیده‌اید و هر جهتی بطور یکسان آینده‌دار و امیدوارکننده است- یا مطلقا نیست. جدای از بخش ایده‌پردازی، این دومین نقطه‌ی درد اعصاب است که اگر به درون یک ذهنیت مناسب و متناظر جاسازی نشود، در آنجا حتا بهترین فرایندهای طراحی تفکر ممکن است به ناکجاآباد برسد. درک و درونی سازی تغییر پارادایم در نوآوری مدیریتی اولین و شاید مهمترین مرحله در مسیر به سوی این ذهنیت است.